比爾·蓋茨：多數(shù)人都會(huì)高估他們一年內(nèi)所能做的事，同時(shí)卻會(huì)低估他們在10年內(nèi)做能做的事

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      看到“指數(shù)”這個(gè)詞，就想到“裂變”。最近的咨詢項(xiàng)目和創(chuàng)業(yè)公司合作比較多，也更多的理解創(chuàng)業(yè)夢的魔力。創(chuàng)業(yè)者們談?wù)撟疃嗟脑~匯：賽道，融資，人才，商業(yè)模式，原始股，客戶畫像，市場份額，擴(kuò)張，速度，創(chuàng)新，期權(quán)，上市，股權(quán)，自由……，這些詞多么的讓人熱血澎湃，因?yàn)檫@個(gè)夢可以有太多的想象空間和可能性。不是說，人應(yīng)該有一個(gè)夢想，萬一實(shí)現(xiàn)了呢！一個(gè)注冊公司的代理說，現(xiàn)在上海這個(gè)地方每天都有2000左右的新公司誕生。熱門的賽道收到資本的青睞，一時(shí)風(fēng)光無限，但多少創(chuàng)業(yè)公司能存活？美國techcrunch公司分析了15600家創(chuàng)業(yè)公司，發(fā)現(xiàn)天使輪階段有100%存活率，到了A輪融資只剩下41%，B輪融資剩下23%，接著14%、5%、2%、1%、0.1%，最后到了H輪只剩下0.03%。這就是經(jīng)濟(jì)規(guī)律，創(chuàng)業(yè)夢想很美好，但創(chuàng)業(yè)旅程很艱辛，剩者為王！

     創(chuàng)業(yè)公司從勇敢的啟動(dòng)，至暗時(shí)刻，快速增長， 緩慢前行……或再啟動(dòng)或停滯，能熬過3年的創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)是一種勝利，有些有幸在這期間經(jīng)歷了“S”形成長曲線，也許還有機(jī)會(huì)經(jīng)歷下一個(gè)S，我相信更多人愿意是直線上升的路線，就算是要經(jīng)歷S路線，也希望是向上的路徑。在《Scaling Up 》（中文名“指數(shù)增長”）提出企業(yè)的成長曲線若想向上移動(dòng)，有四個(gè)關(guān)鍵的影響因素：                                 

• 吸引并留住合適的“人員”                                          

• 建立真正的差異化的“戰(zhàn)略”

• 驅(qū)動(dòng)完美的“執(zhí)行” 

• 有足夠的“現(xiàn)金”應(yīng)對危機(jī)

 (一）人員

管理大師德魯克發(fā)現(xiàn)，“瓶頸總是在瓶子的頂端。蓋洛普指出：”管理者在    你。

      員工敬業(yè)度分?jǐn)?shù)差異中至少占70%的比重?！白吭降墓芾碚卟皇桥c生俱來的，他們要不斷提高自身及員工的技能。用正確的人用正確的方式做正確的事，并且通過創(chuàng)造競爭性，公平性和激勵(lì)性的工作環(huán)境，更好的吸引，培養(yǎng)，留住，發(fā)展人才。卓越的管理者表現(xiàn)為出以下的行為：

• 幫助員工發(fā)揮自己的優(yōu)勢

      想知道你自己是一個(gè)管理者還是領(lǐng)導(dǎo)者嗎？管理者和領(lǐng)導(dǎo)者之間的差異在于：管理關(guān)乎差異性， 領(lǐng)導(dǎo)則關(guān)乎同一性。卓越的管理者能夠發(fā)現(xiàn)員工之間的差異并很好地利用這種差異。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者則能夠發(fā)現(xiàn)哪些是共通的， 從而圍繞這種同一性建立起美好未來的共同愿景，領(lǐng)導(dǎo)大家去實(shí)現(xiàn)它。

• 不要給員工挫敗感，而是應(yīng)該為他們掃除障礙 （這種挫敗感的來源，通常與人員和流程有關(guān)）

• 設(shè)定明確的期望，并讓員工清晰地看到

       卓越的管理者會(huì)向員工解釋他們的工作是如何幫助公司實(shí)現(xiàn)更大的目標(biāo)的，并會(huì)幫助他們將個(gè)人優(yōu)先事務(wù)與公司優(yōu)先事務(wù)保持一致。卓越的管理者會(huì)說清楚“要什么”，而不是“怎么做”。對于員工來說，擁有自主權(quán)，并能采用自己的方式來解決的自由，這一點(diǎn)很重要，因?yàn)樽灾鳈?quán)是人類三大主要?jiǎng)訖C(jī)之一。

• 對員工表達(dá)認(rèn)可和贊賞

    美國心理學(xué)之父威廉·詹姆斯寫道：“人性最深層次的本質(zhì)就是渴望被贊賞?！?/span>

• 雇更少的人，付更高的薪水

      公司的薪酬結(jié)構(gòu)如何構(gòu)建，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)文化相匹配。以公司的核心價(jià)值觀，商業(yè)模式，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略為指導(dǎo)來設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)方案，不要去復(fù)制別人的薪酬體系。比如購買薪酬對標(biāo)報(bào)告，并為員工支付和其他公司一樣的薪水，這只會(huì)讓公司降到和普通公司一樣的層次上去。從薪酬方案的角度來說，需要?jiǎng)?chuàng)造性和靈活性才能讓頂尖人才保持幸福感。

（二）戰(zhàn)略

      惠普公司戴夫·帕卡德有一句著名的警言：“更多公司死于消化不良，而非饑餓?！比绻麤]有一個(gè)能夠主導(dǎo)行業(yè)的強(qiáng)大戰(zhàn)略，企業(yè)將很難在接下來的幾年中產(chǎn)生市場牽引力。企業(yè)戰(zhàn)略的思考建議從以下6個(gè)方面來考慮：

• 你的企業(yè)所擁有的市場代名詞（客戶心智份額）     

         比如沃爾沃可以獨(dú)攬“安全”一詞，寶馬則強(qiáng)調(diào)“駕駛體驗(yàn)”，谷歌是“搜索”的代名詞

• 商業(yè)沙盤
  1) 你的核心客戶是誰？他們在哪里？
  企業(yè)的核心客戶就是企業(yè)可以從他們身上挖掘出最大的長期利潤的客戶群體。
  2) 你在向客戶銷售些什么？
  就算有耀眼的目標(biāo)，但在對現(xiàn)有的產(chǎn)品、渠道和商機(jī)都還沒有徹底利用好時(shí)，建議不要過于急切地開發(fā)新的產(chǎn)品線、分銷渠道或細(xì)分市場。
  3) 品牌承諾是什么？
  不要簡單的用“質(zhì)量” ，“價(jià)值”或“服務(wù)”這樣的詞語作為品牌承諾。這些詞語太過于模糊。面對不同的客戶群體不同，品牌承諾的定義也可能有所變化。
  4）用什么來衡量你是否遵守了承諾？(KPI）

• “一句話”戰(zhàn)略（賺錢的關(guān)鍵所在）
  這一句話戰(zhàn)略能代表你企業(yè)商業(yè)模式中的關(guān)鍵控制桿，這種控制桿可以驅(qū)動(dòng)盈利能力，幫助你決定滿足或忽略哪些客戶的需求。偉大的品牌不會(huì)試圖取悅所有人。它們會(huì)聚焦于某個(gè)數(shù)量雖小卻狂熱的客戶群，在滿足需求的方面做到絕對最佳。
  

• 3-5點(diǎn)差異化舉措
  邁克尓·波特的說法，只有在業(yè)務(wù)“活動(dòng)”層面上，才能真正看到差異化，揭示商業(yè)模式。一家企業(yè)，唯有建立并保持差異，才能超越對手。引用《商業(yè)傳奇》作者凱文·道姆的話：真正的差異，是指那些你的競爭對手不會(huì)做，抑或是不付出巨大努力或代價(jià)便做不了的東西。通常這些東西要花費(fèi)數(shù)年的時(shí)間才能看到結(jié)果，因?yàn)槿绻恍枰裁闯杀颈隳芎芸旌苋菀椎刈龀鰜?，那這些東西也就沒有什么競爭優(yōu)勢可言了?！?br style="outline:0px;max-width:100%;box-sizing:border-box !important;word-wrap:break-word !important;" />

• 找出讓企業(yè)有10-100倍潛在競爭力的X因素
  這個(gè)優(yōu)勢是客戶看不到的，但它支撐著戰(zhàn)略活動(dòng)，建立高的壁壘，阻止競爭者抄襲。一般來說，這個(gè)優(yōu)勢決定了行業(yè)中現(xiàn)存的某個(gè)巨大瓶頸。

• 計(jì)算這些X因素能帶來的利潤（經(jīng)濟(jì)引擎）
  每項(xiàng)X帶來的利潤代表了企業(yè)潛在的經(jīng)濟(jì)引擎，并提供了相應(yīng)的指標(biāo)。可以讓領(lǐng)導(dǎo)者不斷跟蹤監(jiān)控業(yè)務(wù)進(jìn)展（這是值得擁有的奢侈品）

(三）執(zhí)行

    《選擇卓越》這本書中提到：卓越并非環(huán)境作用的結(jié)果。事實(shí)證明， 卓越很大程度上與有意識(shí)的選擇和規(guī)則有關(guān)。

    在《Scaling  Up》一書中建議了執(zhí)行的三個(gè)幾個(gè)本準(zhǔn)則：

• 優(yōu)先事項(xiàng)：“少即是多”有利于業(yè)務(wù)聚焦及上下級(jí)一致

• 數(shù)據(jù)：定性和定量反饋，使前景更為清晰明了 

       快速了解，快速行動(dòng)，但不要讓收集數(shù)據(jù)這個(gè)事情的過程太復(fù)雜。

• 會(huì)議節(jié)奏：給自己更好更快地決策的時(shí)間    

    會(huì)議在高層領(lǐng)導(dǎo)每周標(biāo)準(zhǔn)的工作時(shí)長中占比不超過10%，中層管理者不超過

    5%-7%， 一線員工不超過3%。每次的會(huì)議都需要指明“誰”“做什么”“什么時(shí)候做”，

   這能夠提升會(huì)議發(fā)揮的作用。

  檢測業(yè)績是否聚焦及上下一致，可以參考以下的行動(dòng)：

• 高管團(tuán)隊(duì)需要營造融洽氛圍且高度的一致性，信任是一切合作的基礎(chǔ)

• 每個(gè)人都需要與本季度要完成的“首要事物”保持一致

• 建立例行溝通機(jī)制，讓信息在組織中準(zhǔn)確而快速地傳播

• 組織的各個(gè)部門都要指派專人負(fù)責(zé)完成目標(biāo)

• 持續(xù)收集員工反饋，用于識(shí)別障礙和機(jī)會(huì)

• 保持對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)一樣，快速而準(zhǔn)確地報(bào)告和分析客戶反饋數(shù)據(jù)

• 組織的核心價(jià)值觀與使命應(yīng)當(dāng)是“活的“。公司的HR體系應(yīng)以核心價(jià)值觀和使命為指導(dǎo)

• 員工可以準(zhǔn)確地說出公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素

• 所有員工能用定量的方式回答他們一天或者一周的工作表現(xiàn)如何

（四）現(xiàn)金

      疫情的發(fā)生，讓我們關(guān)注到，一些之前看起來規(guī)模非常大，銷售收入快速增長的公司，自有的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)也只能維持3個(gè)月。在暢銷書《選擇卓越》中發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)都持有3-10倍行業(yè)平均水平的現(xiàn)金資產(chǎn)。這讓我想起一位游泳運(yùn)動(dòng)員說的話：“我不一定會(huì)贏，但我會(huì)讓競爭對手贏的不容易?！?/span>

    《Scaling  Up》這本書中提到“1”的力量，管理者可以通過財(cái)務(wù)杠桿中提升或降低1%，或1天的時(shí)間的變動(dòng)看到現(xiàn)金流收益的變化。比如：

• 價(jià)格：為商品和服務(wù)提價(jià) 1%

• 銷量：在價(jià)格不變的情況，增長1%

• 商品銷售成本：在銷量不變的情況，成本降低1%

• 應(yīng)收賬款：銷售回款時(shí)間減少1天 

  古德納認(rèn)為：企業(yè)之所以能夠?qū)崿F(xiàn)“高得不可以思議”的按時(shí)收款記錄，這一方法功不可沒——只是因?yàn)椤拔覀兿蚩蛻籼岢隽苏埱蟆薄?/span>

     企業(yè)的成長吞噬現(xiàn)金，這是創(chuàng)業(yè)第一定律?，F(xiàn)金為王！現(xiàn)金流和利潤對于公司CEO來說，是應(yīng)該高頻關(guān)注的信息。業(yè)務(wù)應(yīng)該保持簡單，保持增長，并且盈利。

      道理看似簡單，但卻不那么簡單。現(xiàn)實(shí)的障礙重重，如果能通過學(xué)習(xí)解決“知”的問題，那接下來就是執(zhí)行，做到“知行合一”，然后形成慣例，慣例給你自由。

     做企業(yè)這個(gè)事，能活下來的就是王者，能活的很久的企業(yè)是神一般的存在。